hotelMuchos de los recursos que permiten a los hoteles obtener ventajas sobre sus competidores son propiedad de otras personas, organizaciones o instituciones. Es por ello que las empresas hoteleras deben estar en disposición de detectar quiénes poseen esos recursos externos y cómo pueden captarlos. Hablamos de recursos como información, conocimiento, financiación, acceso a nuevos mercados, personal, etc., a los que las organizaciones pueden tener acceso por diferentes vías.

Entre las vías señaladas están los acuerdos e intercambios de diversa índole con otras organizaciones (Chathoth y Olsen, 2003; Chen y Tseng, 2005; Tortoriello et al., 2011), o las relaciones que mantienen sus propietarios, directivos o empleados con otros actores y agentes (Ahmad, 2005; Hsu, Liu y Huang, 2012; Kim et al., 2013). Estas relaciones pueden generar el acceso a un amplio potencial de recursos, de los que no todos se utilizan a lo largo del tiempo. Esta última opción de captación de recursos externos necesarios a través de las relaciones de sus empleados, está vinculada con el concepto capital social directivo.

El capital social directivo puede ser entendido como el conjunto de activos que posee una organización derivada de sus diferentes relaciones. Igual que otras formas de capital, también genera valor para quienes lo poseen (Adler y Kwon, 2002). Cada empresa hotelera va a tener una dotación diferente de capital social. Es decir, va a poseer una diferente capacidad de acceder y movilizar recursos externos por esta vía. El capital social es un concepto multidimensional (Inkpen y Tsang, 2005; Koka y Prescott, 2002; Nahapiet y Ghoshal, 1998), pero la distinción explícita entre el acceso a los recursos externos y la movilización de los mismos, se ha tratado de forma muy reducida en la literatura sobre la materia.

Lin (1999) profundizó hace años en esta cuestión y sugirió una distinción entre acceso y movilización de los recursos externos. De hecho, no todos los recursos que están disponibles para una organización en una red son finalmente usados por ella (Casanueva et al., 2014). El nivel de movilización de los recursos externos por parte de una empresa dependerá de factores variados como la necesidad que se tenga del mismo (sea en el propio establecimiento hotelero o en su grupo empresarial), de las contraprestaciones que se pidan a cambio, del poder de negociación, de la voluntad de compartir de los socios que los poseen, etc. El acceso se convierte en una condición necesaria, pero no suficiente para rentabilizar los recursos de red.

Para analizar y estudiar convenientemente tanto el acceso que una empresa hotelera concreta tiene a los recursos externos como su capacidad de movilizarlos, es necesario construir un instrumento adecuado que permita la medición de este constructo. Debe ser una herramienta suficientemente normalizada para que permita la comparación entre los niveles que poseen las distintas empresas hoteleras. Las formas de medir el capital social han sido muy variadas en estos últimos años, dependiendo del tema a estudiar, del área científica y de las dimensiones consideradas por los autores (Batjargal, 2003; Casanueva y Gallego, 2010; Inkpen y Tsang, 2005).

Van der Gaad y Snijders (2005) propusieron un instrumento (generador de recursos) que cuantifica el capital social individual a través de varios ítems. Se sustenta en la realización de encuestas que destaca el acceso a recursos valiosos que se pueden obtener a través de sus relaciones con las propietarias. En sus estudios originales en la materia, Snijders preparó un listado de recursos de tipo social sobre los diferentes escenarios en los que una persona necesita apoyo social. Incluye 32 artículos en que los entrevistados tienen que responder a la pregunta: “¿Conoce a alguien que …” (pueda reparar su bicicleta, coche,…; pueda hacer sus compras cuando está enfermo,…).

La adaptación del generador de recursos tradicional al mundo empresarial en general, y a la empresa hotelera en particular, persigue desarrollar una herramienta que permita identificar los recursos de red relevantes en el sector, conocer el grado en que una empresa hotelera concreta tiene acceso a ellos y, por último medir el nivel en que esos recursos externos han sido movilizados por esa empresa hotelera. Los profesores Rocha, Gallego, Revilla y Rey (2014,2015) profundizan en la materia, facilitando una escala que permite la medición del nivel de capital social, su relación con otros constructos de relevancia en la empresa (capacidad de innovación, orientación al mercado,…), así como su influencia en los resultados empresariales obtenidos (económico-financieros y de mercado).

La figura recoge un modelo básico que representa cómo la dimensión recursos del capital social afecta a los resultados y a la posición competitiva de las empresas hoteleras. En la figura se mantiene con trazo discontinuo la relación tradicional entre acceso a los recursos y performance. El simple acceso puede generar también resultados positivos debido a la buena imagen ante los stakeholders que supone mantener una posición central en las redes o estar cerca y estrechamente relacionado con otros individuos u organizaciones que sean importantes.

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Manuel Rey Moreno

Director de la Cátedra Metropol-Parasol

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